Nuovi strumenti per organizzazioni solide in una società sempre più liquida

di Andrea Beretta

Nuovi strumenti per organizzazioni solide in una società sempre più liquida

Umberto Eco, nella «Bustina di Minerva» del 28 maggio 2015, recensendo il libro «Stato di Crisi» scritto a quattro mani da Z. Bauman e C. Bordoni, si chiedeva: «C’è un modo per sopravvivere alla liquidità?». Dobbiamo a Bauman l’intuizione e l’introduzione di questa metafora per parlare e descrivere i nostri tempi e, di questi nostri tempi, il rapporto tra individuo, comunità e società.

L’Enciclopedia Treccani descrive la società liquida come «concezione sociologica che considera l’esperienza individuale e le relazioni sociali segnate da caratteristiche e strutture che si vanno decomponendo e ricomponendo rapidamente, in modo vacillante e incerto, fluido e volatile». L’efficacia della metafora sta nel felice e immediato riferimento all’esperienza che ciascuno di noi ha: liquido è qualcosa di non statico, difficile da trattenere, facilmente mutevole. Liquido è ciò che prende la forma del suo contenitore, ma che dal contenitore può uscire al mutare del suo stato: con forza, diventando ghiaccio; con leggerezza, diventando vapore.

"Un modo c’è per sopravvivere alla liquidità, ed è rendersi appunto conto che si vive in una società liquida che richiede, per essere capita e forse superata, nuovi strumenti."

La metafora è stata in questi anni usata, e a tratti abusata e bistrattata, per parlare di relazioni private, di rapporti amorosi, di approcci educativi (si è arrivati a parlare di pedagogia liquida, come ad esempio fa Crepet nel suo libro Coraggio del 2017).

La risposta di Eco alla domanda che ci e si pone è chiara: «Un modo c’è per sopravvivere alla liquidità, ed è rendersi appunto conto che si vive in una società liquida che richiede, per essere capita e forse superata, nuovi strumenti». Dopo aver polemizzato con la politica e con l’intellighenzia per non aver ancora compreso la portata del fenomeno, Eco invoca consapevolezza e necessità di nuovi strumenti di comprensione. Una risposta che genera quattro domande ancora attuali per il management, ovvero: ha compreso la portata del fenomeno? Quanta consapevolezza ne ha? Di quali nuovi strumenti si sta dotando per gestire le nuove sfide? Verso quali discipline e campi del sapere volge lo sguardo in cerca di aiuto e di suggestioni?

Negli ultimi anni alcune parole chiave, progetti e politiche delle grandi aziende sembrano indicare una consapevolezza crescente e una ricerca costante di nuove soluzioni. Penso all’attivazione di politiche di Smart Working, alla crescente attenzione ai temi della Diversità e dell’Inclusione, allo sforzo di consolidare processi decisionali e approcci lavorativi orientati all’Agility, alla tendenza ad affiancare progetti di Digital Trasformation con attività di education e di formazione, all’apertura e all’investimento verso questioni “altre”, fino a qualche tempo fa considerate marginali perché poco profittevoli, quali la sostenibilità, lo stato di salute del pianeta, il rapporto con le comunità locali, ecc.

Un grande dispiego di energie, nel suo insieme, per provare a rendere le organizzazioni più flessibili, più fluide, più ricettive, più capaci di rispondere ai cambiamenti e alle sollecitazioni della società liquida. In una parola, più moderne (o postmoderne).

Ma, lavorando con le grandi aziende, si ha la sensazione forte che la maggior consapevolezza del mutato contesto da parte del management, sia anzitutto accompagnata dalla proposta di aderire ad un progetto più ampio; dall’invito, per le persone che nelle organizzazioni lavorano, a far propri i valori, il senso e i perché (per citare Sinek e il suo «golden circle») di quel progetto e di quell’impresa. Come se lo strumento principe, non l’unico ma il più importante, di comprensione e di superamento di questa fase storica in cui tutto si decompone e ricompone, fosse «una grande narrazione» (cito ancora Eco) in cui riconoscersi e verso cui chiedere dedizione e appartenenza. La questione è che una caratteristica propria della società liquida è la morte, per perdita di efficacia o di credibilità, delle grandi narrazioni.

Dove ha origine questa dicotomia?

Prima spiegazione: morti i partiti, le chiese e, in generale, le istituzioni, ne hanno preso il posto le imprese, quale ultimo baluardo salvifico del Novecento intorno a cui attualizzare nuove narrazioni. Spiegazione affascinante per il ruolo che assegna alle imprese; forse poco convincente (quali grandi narrazioni possono persistere nell’era dei social media?).

Seconda spiegazione: gli uomini che oggi sono al vertice delle grandi imprese sono figli del Novecento e non possono che attingere al patrimonio e agli strumenti che meglio conoscono, anche per gestire una fase storica così diversa da quella precedente. Spiegazione meno affascinante, ma forse più verosimile: dopo tutto, usiamo gli strumenti che meglio conosciamo, se non ne abbiamo di nuovi su cui ci sentiamo confidenti.

Se così fosse, dovremmo leggere le grandi narrazioni come scampolo di un passato che stiamo per salutare in modo definitivo. E, guardando al futuro, porci una nuova ulteriore domanda: quando a capo delle grandi aziende ci sarà la prossima generazione di manager, cresciuta al tempo dei social e al ritmo di 140 caratteri, di quali strumenti si doterà per gestire e rendere solide le organizzazioni in una società probabilmente ancora più liquida?

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