Lo sviluppo dei talenti nelle aziende: e se usassimo un approccio slow?

di Gianluca Rizzi

Lo sviluppo dei talenti nelle aziende: e se usassimo un approccio slow?

Le sale d’attesa delle stazioni ferroviarie e degli aeroporti dovrebbero rappresentare luoghi di accogliente quiete per ristorare il manager al termine di una giornata di lavoro impegnativa in attesa del rientro a casa. Talvolta al confort di una poltrona vibrante e di un bicchiere di vino si aggiunge quello delle note musicali suonate da qualche aspirante pianista che coglie l’occasione del pianoforte a disposizione in un angolo della sala d’attesa per dare prova del proprio talento. Bisogna ammettere che quando l’invito ammiccante rappresentato dal pianoforte incontra lo sguardo di un talento in erba, il risultato è garantito.

In un momento storico che per le aziende è caratterizzato da un elevato tasso di incertezza degli scenari, una forte accelerazione nell’evoluzione del business di riferimento, una costante ridefinizione dell’arena dei competitor e la necessità di un grado sempre maggiore di coinvolgimento delle proprie persone all’interno della compagine aziendale, la corsa alla scoperta, allo sviluppo e alla retention del talento diventa non solo una necessità ma per certi versi una ossessione.

Assessment centre per l’individuazione dei giovani talenti inespressi, programmi di sviluppo che assomigliano a terapie d’urto per destare il potenziale affinché si manifesti e si realizzi rapidamente, iniziative nella logica più ampia possibile dello smartworking per incentivare, motivare e quindi trattenere il talento appena sbocciato.

Ma siamo sicuri che sia l'unico approccio possibile? Soprattutto, siamo davvero sicuri che sia il più efficace? Senza dubbio, un processo così articolato che si basa su una vera e propria marcatura a uomo risponde quantomeno all’esigenza di tempestività e di velocità. Ma forse c’è un'altra domanda da porsi preventivamente: cos'è, in fondo, il talento? Se concordiamo sul fatto che il talento tra le altre cose possa essere interpretato come la capacità di ridurre ogni giorno la distanza tra quello che facciamo e quello che siamo, beh! allora la prospettiva di un approccio radicalmente diverso (ma non per questo necessariamente nuovo e inedito per il mondo delle aziende) per l’emersione e la realizzazione del talento va assolutamente rivalutata e ripresa in considerazione.

Troppo spesso le aziende di questa epoca finiscono per soffrire di due limiti congiunturali che rischiano di diventare strutturali: da una parte, collaboratori che esprimono un disagio dovuto alla percezione di un senso di inadeguatezza rispetto agli standard di performance (e di essenza) richiesti; dall’altra, manager che non vengono sufficientemente responsabilizzati rispetto al loro ruolo, che comprende anche l’aspettativa di essere dei «talent scout». Se è vero che «siamo più ricchi di quanto non pensiamo, ciascuno di noi lo è», come affermava il filosofo francese Michel de Montaigne, allora anche una azione quotidiana e paziente di ricerca del talento da parte del manager può rivelarsi una strategia vincente per l’azienda, poiché contribuisce a estrarre quella “ricchezza” che ognuno di noi possiede, ma non necessariamente esprime e ad alleviare quel senso di inadeguatezza, trasformando la frustrazione che ne deriverebbe in ritrovata motivazione (l’asset più raro che si possa immaginare in questo momento storico).

Il manager avveduto, forte della consapevolezza che gli/le deriva dalla conoscenza del potere della «spinta gentile» (ovvero quella modalità di persuasione all’azione che passa attraverso micro incentivi invisibili ai più), dovrebbe disseminare l’ambiente di lavoro e le giornate dei propri collaboratori di occasioni create ad arte e, talvolta, lasciate lì con l'obiettivo di far venire allo scoperto o coltivare talenti. Affidare la gestione di un micro team o di un’attività ad un proprio collaboratore perché esprima il talento della leadership; lasciare la conduzione di una riunione importante a chi si ritiene possa essere pronto per esprimere il proprio carisma; inserire qualcuno dei propri collaboratori in una task force per l’innovazione che l’azienda ha voluto; affidare a qualcun altro la responsabilità di curare la grafica di un documento o di gestire un conflitto che si è generato all’interno di un team.

Il manager avveduto, memore della lezione di Mencio che narra la storia di un contadino che, ansioso di raccogliere i frutti delle sue piante, dissotterrò i germogli uno dopo l’altro, saprà senz’altro dove collocare i “pianoforti” capaci, a patto di sapere aspettare con fiduciosa pazienza, di intercettare il talento inespresso e fornire l’occasione perché possa manifestare il proprio potenziale.

 

di Gianluca Rizzi
Senior Consultant Newton Spa

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